Comment appréhendez-vous la question
de la qualité des services bancaires ?
Gérard Maillet : Le décret publié par la BCT qui invite la profession à
mettre en place un baromètre de la qualité est une excellente initiative qui
doit conduire à disposer rapidement d’un «benchmark».
La mesure de qualité devra être appréhendée sous deux angles :
– En premier, celui de la perception que peut en avoir le «client» de chacun
des segments de clientèle en regard de l’usage des produits et services
bancaires qu’il utilise ;
– En second, celui de l’atteinte des objectifs que se fixera chacun des
établissements bancaires ou financiers déclinés dans leur organisation.
A ce stade, nous devrons avoir une approche qui prenne en compte les
segmentations de clientèle, par exemple : les Particuliers «Banque au
Quotidien», les particuliers disposant d’un patrimoine, les Professionnels,
les PME/PMI, les Entreprises & les Multinationales, …d’une part, et les
constituants d’offre, d’autre part, car les degrés d’exigence ne sont pas de
même portée.
Emna Kharouf : Même pour la
banque de détail, il faudra faire une segmentation de la clientèle, parce
que les exigences d’un entrepreneur particulier ou d’un salarié d’une PME ne
sont pas homogènes et dépendent des produits et services utilisés.
Pour chacun des processus, un «Pilote de
Processus» sera le garant de l’atteinte des objectifs tant internes
qu’externes, ceux perçus par les clients. Le «Pilote des Processus» aura une
vision transverse de l’entreprise. Il animera la réflexion avec l’ensemble
des acteurs afin d’identifier les dysfonctionnements, de proposer les
améliorations et de mesurer l’efficacité et l’efficience de chacun des
processus. Afin d’assurer une certaine permanence à la démarche
d’amélioration permanente de la qualité, les «Pilotes de Processus»
rapporteront directement au Comité Directeur ou Exécutif de la Banque.
Quels pourraient être les indicateurs de mesure de la qualité et/ou de la
performance ?
Gérard Maillet : A ce stade, nous devrons avoir un double regard, en premier
lieu vis-à-vis du client. Qu’attend-il ? Un délai et un coût qui seront
adaptés en regard de l’offre, par exemple :
– sur un Crédit consommation : une décision et un déblocage des fonds quasi
immédiats,
– sur un Crédit Immobilier : un montage du dossier rapide, une décision sous
quelques jours et un déblocage conforme aux engagements ;
– sur une Carte bancaire ou un carnet de chèques : une mise à disposition
conforme aux délais annoncés, un renouvellement quasi automatique, un
reporting fiable et régulier, enfin une facturation lisible ;
– sur une gestion de flux : la mise en œuvre de PCA afin d’assurer une
continuité de service quelles que soient les évolutions de
l’environnement…..
Pour chacun des couples «Offre – segment de clientèle», nous pourrions
mettre en place un indicateur de performance qui prenne en compte chacune
des étapes d’un processus, par exemple :
En second plan et vis-à-vis de la
banque, quels pourraient être les objectifs à partager, par exemple :
– la mise à disposition d’une information fiable avec un indicateur de NPAI,
– un processus dont les activités/fonctions seraient largement automatisées
évitant les ressaisies d’informations, source d’erreurs fréquentes, avec un
indicateur sur le nombre de ruptures de chaîne,
– la mise en place de workflow adossé sur des notions de référentiels
«Structures – acteurs» afin de gérer les habilitations et de fluidifier la
circulation des dossiers,
– la mesure des temps d’exécution et des charges consommés (ETP) pour
chacune des tâches/Activités/Processus
– la gestion centralisée des réclamations afin d’en analyser les causes et
l’évolution des traitements afin d’en éradiquer la survenance,
– la mesure du délai de mise en marché des nouvelles offres (Time to Market)…
Pour chacun des établissements bancaires et pour chacune des directions
concernées, nous devrons faire partager les contributions de chacun des
acteurs internes, à titre d’exemple :
Et éventuellement mettre en place des
démarches de type «6-Sigma» avec «DMAIC»
Ou
plus simplement une analyse de performance afin d’en déduire les points
d’amélioration dans une logique de type :
Dans ce cas de figure, qu’est-ce que
ALTIME propose aux entreprises pour améliorer cette analyse ?
Emna Kharouf : Notre démarche consiste à considérer un processus
donné de «bout en bout» : pour le crédit, par exemple : nous pourrons avoir
un regard de la demande du client jusqu’au déblocage des fonds ou du
remboursement du crédit. Dans cette démarche, nous nous emploierons à faire
partager avec les équipes internes des banques les améliorations à apporter
en termes de qualité de service ou de satisfaction du client. Pour ce faire,
nous définirons les actions à entreprendre, nous positionnerons des
indicateurs de performance et nous analyserons la contribution de ces
changements lors de la mise en place des actions correctrices.
ALTIME dispose d’un cadre permettant à l’entreprise de décrire rapidement
ses processus, de valider les indicateurs de performance attendue, et en
regard d’une cible, de définir une trajectoire visant à améliorer la
qualité…
Si nous avons bien compris, vous n’avez pas des méthodes toute faites… ?
Emna Kharouf : Nous disposons
d’un cadre méthodologique homogène. Mais si nous prenons l’exemple du
produit bancaire, nous pourrions estimer que par exemple le processus de
crédit est similaire. A l’exercice auprès de cinq banques différentes, force
est de constater que la méthode d’appréciation du risque, de sa gestion et
de son traitement est complètement différente. Tout dépend du savoir-faire
de chacune des banques mais également de son Système d’Information. Donc,
même à partir de «Best Practices», il sera nécessaire de mesurer l’écart
entre une cible et la réalité de la banque.
Combien de clients compte aujourd’hui ALTIME sur le marché bancaire et
notamment en Tunisie ?
Gérard Maillet : Nous accompagnons l’ensemble des grands
établissements financiers français tant en France qu’à l’International.
Actuellement, nous avons des missions en Croatie et en Ukraine. Sur la
région Maghreb et après avoir créé Altime Tunisie, en 2003, nous avons lancé
une nouvelle structure Altime Maroc, en 2006. Nos équipes interviennent au
plan régional.
Emna Kharouf : En Tunisie, nous avons développé notre activité
exclusivement auprès du secteur bancaire. A ce jour, nous avons sept clients
bancaires pour lesquels nous avons mis à contribution nos expertises et mis
en œuvre notre cadre méthodologique notamment pour l’UIB, la BIAT, l’ATB, la
BFT, la NAIB, la BTE, Alios sur l’Afrique de l’Ouest.
Gérard Maillet : Je reviens sur votre question à savoir qu’est-ce que
ALTIME apporte ou propose à ses clients. Je dirais que nous apportons un
modèle idéal qui va être déformé en fonction de la maturité de l’entreprise
mais aussi en fonction des offres : pour un même processus pour le même
segment de clientèle avec le même constituant d’offre, on ne peut être
efficace ou efficient que si les organisations au sein de l’entreprise
acceptent de changer leurs habitudes de travail. Par contre, si la
résistance au changement est trop forte, alors nous n’aurons ni l’efficacité
ni l’efficience. Toutes les banques ont leur histoire et disposent d’un
patrimoine humain qu’il faut amener, progressivement, à se transformer…
De votre point de vue, est-ce que dans les entreprises bancaires en
Tunisie il y a une politique de rémunération suffisamment incitative pour
qu’il y ait une motivation, une mobilisation pour accepter ces
transformations ?
Gérard Maillet : En France la politique de rémunération à la
performance, lorsqu’elle a été instaurée –il n’y a pas si longtemps
d’ailleurs-, a rapidement généré les bénéfices attendus et produit ses
effets positifs. Il ne serait pas étonnant que ce soit aussi le cas en
Tunisie si cette politique se mettait en place pour le plus grand nombre.
