Il apparaît, au vu des opinions exprimées par les hommes d’affaires et du bilan
précédemment présenté, que la qualité des infrastructures et les incitations
fiscales s’avèrent des facteurs jugés complémentaires et non suffisants pour
attirer les firmes étrangères.
Le problème qui se pose est: qu’est-ce qu’on entend par attractivité? En se
référant à la définition la plus simple, à savoir “la capacité pour un pays ou
un territoire d’offrir aux investisseurs des conditions d’accueil suffisamment
intéressantes pour les inciter à y localiser leurs projets de préférence à un
autre pays ou territoire”, trois hypothèses implicites émergent, à savoir
l’existence d’un marché avec son offre et sa demande pour un “produit”
particulier.
L’offre est représentée par des territoires proposant des sites de localisation
ayant plusieurs caractéristiques susceptibles de répondre aux besoins
spécifiques des porteurs de projets, telles que la qualité de l’environnement
des affaires, la disponibilité des ressources nécessaires à la réussite du
projet, la proximité des marchés visés par les promoteurs, etc.
La demande est représentée par les entreprises. Celles-ci veulent réaliser un
certain nombre de projets qui ont pour caractéristiques d’être réalisables sur
différents sites ayant des caractéristiques comparables. C’est le meilleur score
de la combinaison coûts/risques/avantages au regard des objectifs recherchés par
l’entreprise qui déterminera le lieu d’implantation du projet.
Le bilan de promotion des
investissements s’avère globalement positif, mais
entaché de déséquilibres régionaux dans la distribution des flux
d’investissements. Sachant que 85% des entreprises et des emplois sont
concentrés sur le littoral et que, par ailleurs, le littoral comprend plus de
80% de la surface des zones industrielles. Le Nord-est (Grand Tunis, Bizerte,
Nabeul Zaghouan) dispose, à lui seul, de 1.906 d’hectares de ZI, soit 58% de la
surface totale dédiée aux ZI. De l’autre côté, les régions de l’intérieur sont
extrêmement peu loties de Zones Industrielles. Ainsi, le Nord-ouest (Béja,
Jendouba, Le Kef, Siliana) ne comprend que 233 hectares de ZI (à peine 7% de la
surface totale) alors que le Centre-ouest n’en dispose que de 309 hectares, soit
moins de 10% de la surface totale.
Il faut rappeler ici que la Tunisie se trouve dans une position intermédiaire en
ce sens qu’elle se trouve actuellement défavorisée par rapport à certains de ses
concurrents par les coûts de main-d’œuvre pour les investissements à très fort
contenu en emplois non qualifiés, et qu’elle est distancée en matière
technologique par les pôles d’innovation se situant en Europe.
Ainsi, au vu des différentes expériences internationales, telles que celles de
la Grande-Bretagne, de l’Irlande, de l’Allemagne et de la Suède, cette situation
nécessite la décomposition de la stratégie d’attractivité en trois paliers
complémentaires à même de prendre en considération les problèmes précédemment
soulevés.
Le premier consiste en une approche macro-économique de la stratégie
d’attractivité des investissements. La seconde consiste en une approche Méso, et
enfin la dernière en une approche micro-économique.
L’approche macro-économique nourrit les deux autres en données de cadrage
globales. Dans ce cas, l’attractivité se définit comme l’existence de
caractéristiques générales globalement bien adaptées aux critères globaux de
localisation des firmes. Elle peut alors se mesurer à partir de statistiques
comparatives globales, en général au niveau international. Il s’agit dans ce cas
de données macro-économiques, de fournir des informations sur l’environnement
des affaires en Tunisie, sur les mécanismes publics d’aide aux entreprises, sur
les ressources humaines disponibles, sur les opportunités d’investissement et
enfin sur les structures d’appui.
L’approche Méso se définit au niveau régional et nécessite la mise en place
d’agences régionales dotées d’une certaine autonomie et dépendant de
collectivités régionales élues. Ces collectivités locales prendront en charge le
développement des différentes régions dont elles auront la charge et seront à
même de remédier à la lourdeur administrative, fruit d’une centralisation trop
poussée, et ainsi elles pourront résoudre les problèmes qui handicapent ces
régions au niveau des flux d’investissement tels que l’infrastructure, la
qualité de vie, etc.
A ce niveau, l’attractivité se définit comme l’existence d’un ensemble de
facteurs favorables à la constitution de pôles de compétences locales
(entreprises et laboratoires de recherche spécialisés…) susceptibles d’inciter
les firmes à se localiser dans la zone pour bénéficier d’externalités
favorables. Cette démarche nécessite un recensement exhaustif de l’offre
territoriale.
Une première tentative de mise en place d’un inventaire des opportunités et des
potentialités de chaque gouvernorat a été réalisée lors de l’élaboration du
Livre Blanc du ministère de Développement régional. Reste maintenant à définir
les zones économiques, puisque la division actuelle de la Tunisie est purement
politico-administrative. La proposition du Livre Blanc est à étudier.
Enfin, l’approche micro-économique peut se définir comme la capacité pour un
site donné d’offrir, pour un projet spécifique, un meilleur rapport
risque/rentabilité que les sites concurrents. Cette approche fournit ainsi des
informations parcellaires, mais précises sur la compétitivité du territoire pour
chaque type de projet à travers une analyse détaillée des avantages et
handicaps.
Pour chapoter et coordonner ces mécanismes, un Conseil supérieur de
l’investissement pourrait être mis en place afin de coordonner et de réguler les
actions des différentes agences régionales et assurer la fluidité des
informations entre les différents paliers. Il pourrait aussi induire une
certaine concurrence entre les différentes régions dans l’attraction des
investissements, qu’ils soient locaux ou étrangers, en poussant les différentes
agences à présenter des offres différenciées insistant sur leurs capacités à
attirer un type d’acticités particulier.
Par ailleurs, pour assurer la meilleure gouvernance possible, un processus
d’évaluation très strict devrait être mis en place de manière à faire évoluer
les différentes stratégies en fonction des enjeux et des résultats obtenus.
*Enquête IACE, novembre 2011
**Le titre est de la Rédaction!
