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Relever le défi des concurrents « conquérants » -Partie II-
Par Kley Visentin & Mondher
Khanfir
www.mkc-consulting.com
Pourquoi est ce que la
formulation stratégique est si importante pour l’entreprise? Comment
développer son entreprise pour lui permettre d’entrer en compétition dans un
marché ouvert et mondialisé ? Comment réussir lorsqu’on est une petite
entreprise face à des compagnies multinationales qui disposent d’énormes
moyens de prospection et d’actions ?
Il n’y a pas de recette ‘prête à l’emploi’, mais ce qui est certain, c’est
seulement les organisations orientée Stratégie qui auront une chance de
réussir. Cette affirmation n’est pas une nouveauté. La stratégie a toujours
été le centre de toutes les compétitions et de toutes les guerres depuis des
siècles.
Considérons quelques enseignements de ‘l’Art de la guerre’ de Sun Tzu
écrites il y a plus de 2000 ans en Chine, et que bon nombre de dirigeants
appliquent encore aujourd’hui dans leur stratégie d’entreprise.
1) Gagner tout sans se battre (aboutir à des objectifs sans les
détruire)
2) Éviter la force, attaquer les faiblesses (Frapper là où l’ennemi
est plus vulnérable)
3) Tromperie et préconnaissance de l’ennemi (gagner l’information de
guerre)
4) Rapidité et préparation (préparer le champ de bataille)
5) Cerner l’ennemi (préparer le champ de bataille)
Il est clair que les capacités clés dans tous ces conseils représentent la
capacité d’identifier, de comprendre, d’analyser et planifier des éléments
qui sont associés à une approche stratégique. Par exemple, le premier
conseil est de ne pas aller à une guerre coûteuse (pour plusieurs
entreprises c’est la manière la plus facile de combattre) parce qu’on peut
réduire le taux de profit d’un secteur et arriver au point où chacun perd et
personne ne gagne. l’industrie aérienne est un bon exemple d’industrie à
faible profit du fait de la guerre des prix entre Airbus et Boing.
Le dernier conseil expose le besoin de connaissance de l’environnement du
business qui englobe les clients, les fournisseurs, la technologie, …etc,
comme un moyen de renforcer le positionnement sur le marché par rapport aux
concurrents.
Pour les entreprises tunisiennes, formuler et mettre en œuvre une stratégie
est une question de vie ou de mort. D’après l’organisation prestigieuse
OXFORD BUSINESS GROUP, suite au processus d’ouverture, : “ les décideurs
tunisiens estiment en ce moment qu’au moins un tiers de 11000 entreprises
industrielles existantes risquent la faillite pendant la période
d’ajustement, qui précède la mise en place du libre échange avec l’UE, alors
qu’un autre tiers aurait besoin d’un support substantiel pendant la
transition. ” Les chances de survie sont liées à la capacité de développer
rapidement une organisation basée sur la stratégie.
Le premier pas dans cette direction est de maîtriser le processus de
développement et exécution de la stratégie. Le problème clef n’est pas
d’avoir la stratégie juste mais de maîtriser le processus par lequel
l’organisation met en oeuvre cette stratégie. C’est comme un voyage où
l’entreprise se nourrit davantage du chemin suivi que que de la déstination.
Être capable de maîtriser le processus de formulation stratégique n’est pas
un privilège pour les quelques entreprises qui disposent de gros moyens.
Nombreux outils sont à la portée du dirigeant qui voudraient adopter une
approche stratégique dans son organisation. Analyse PEST , SWOT, matrice
BCG, analyse MABA, les cinq forces de Porter , la grille d’Ansoff, le
Tableau de bord prospectif et la carte stratégique sont quelques exemples
des modèles des outils qui ont fait leur preuve.
Pour savoir si vous êtes candidat à développer les capacités de formulation
stratégique de votre entreprise, posez vous ces questions et regardez si
vous disposez de réponses précises et factuelles :
* Jusqu’à quel point le positionnement stratégique de mon entreprise est
fort?
* Qu’est ce qui peut impacter fortement la structure de mon modèle
d’affaires?
* Est-ce que la capabilité organisationnelle actuelle répond aux objectifs
stratégiques?
* Quels sont les déterminants clés qui façonnent mon organisation ?
* Est-ce que la stratégie actuelle aide à créer des avantages compétitifs
durables ?
Si vous n’avez toute les réponses, vous avez besoin d’urgence de renforcer
vos compétences en stratégie d’entreprise.
Comment rendre une organisation orientée stratégie ?
L’organisation orientée stratégie peut être définie comme une organisation
capable d’exécuter avec succès sa stratégie. Plusieurs d’entre vous
pourraient dire qu’avoir la stratégie juste est plus difficile que
l’exécuter. Ceci n’est pas complètement exact.
En 1999, le magazine Fortune a publié un article sur les raisons d’échec des
entreprises. Presque 70% des chefs d’entreprises interviewés ont mentionné
la mauvaise exécution comme la source majeure de leur échec plutôt qu’une
fausse stratégie. Il n’existe pas de données pour avancer un résultat
similaire en Tunisie. Cependant, si cette situation est extrapolée en
Tunisie, elle représentera un avertissement sur les causes des difficultés
rencontrées par plusieurs sociétés. Alors, si l’exécution est aussi
importante, que faut-il faire pour être capable de réussir sa stratégie ?
Kaplan et Norton, les auteurs mondialement connus du Tableau de Bord
Prospectif, ont suggéré deux champs dans lesquels les entreprises devraient
exceller : l’alignement et l’orientation.
L’alignement est relié à la capacité d’une organisation de placer les
ressources et l’information dans la même direction. L’orientation est la
capacité de concentrer des actions sur des zones critiques pour aboutir aux
objectifs stratégiques.
Ils suggèrent aussi le fait qu’une compagnie doive suivre les cinq principes
suivants pour développer ces deux champs :
1) Traduire la stratégie en termes opérationnels
2) Aligner l’organisation à la stratégie
3) Faire de la stratégie le concerne de tous les jours de travail de
chaque personne
4) Faire de la stratégie un processus continu
5) Mobiliser le changement à travers une direction exécutive
Ils ont proposé un nouveau moyen pour diriger les organisations. Le
cinquième principe en particulier, place un rôle majeur sur les directeurs
et les managers comme le facteur majeur qui catalyse le changement.
Le challenge prend de l’avance : la pensée orientée stratégie
Le changement dans la manière de diriger les organisations nous incite à
nous poser une question majeure : quelle est la barrière majeure que les
compagnies Tunisiennes devraient surmonter pour se préparer au défi de la
libéralisation et mondialisation? Le vrai changement est d’abord culturel,
il se baserait sur une pensée orientée stratégie.
Les personnes créent des organisations. Les organisations orientées
stratégie sont celles dirigées par des managers orientées stratégie. Il
existe encore un grand nombre de compagnies qui ont une approche du business
basée sur l’opportunité. Elles dépendent de “la manière traditionnelle de
faire les choses” qui les empêchent d’entreprendre des actions à long terme
motivées par la stratégie. Développer une stratégie est un concept qui n’a
pas une grande valeur chez les dirigeants traditionnels. Ces derniers sont
voués à disparaître dans une économie ouverte ou le nerf de la guerre est
jstement la stratégie.
Pour gagner aujourd’hui, les chefs d’entreprises auront s’ouvrir aux
nouvelles connaissances et à de nouvelles façons de prendre des décisions.
Le développement d’une organisation dépend de la croissance intellectuelle
de ses Hommes, et ceci dépend à son tour de leur volonté à apprendre. On ne
doit jamais oublier “qu’une personne est considérée vieille lorsqu’elle
s’arrête d’apprendre, quel que soit son âge. ”
Conclusion
Les changements accélérés et induits par la mondialisation et la
libéralisation des marchés remettent en cause les fondamentaux de l’ensemble
des secteurs d’activité, et rendent plus complexe la construction
d’avantages concurrentiels pérennes.
L’intuition et l’expérience ne suffisent plus pour réussir dans les
affaires. Plus que jamais, formuler une stratégie nécessite une démarche
scientifique et l’application de concepts et de techniques d’analyse
éprouvés pour obtenir un résultat efficient et reproductible. Ceci passe
forcément par une bonne cartographie de la stratégie et de sa traduction en
objectifs opérationnels, à travers des processus bien identifiés et
maîtrisés
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