Comment transformer les clients contrariés en acheteurs satisfaits.

Plan d'action pour récupérer un client déçu

CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT ET W. EARL SASSER Jr

Le meilleur système de réservation n'empêchera pas le brouillard de s'abattre sur l'aéroport et l'avion d'être en retard. Le meilleur restaurant ne pourra jamais empêcher un client de ne pas trouver le plat à goût. Dans le service, on a forcément des clients déçus.

Il ne s'agit donc pas de viser, coûte que coûte le « zéro défaut ». Il vaut mieux former les employés qui sont en « première ligne », les caissières ou les réceptionnistes, à réagir aux colères des clients, à trouver des solutions immédiates, en dehors des procédures établies, en dehors de la routine, en dehors du réflexe « je vais en parler à mon directeur ». Exposé du programme.

Dans les entreprises de services, les défaillances sont souvent inévitables. Tous les efforts possibles ne peuvent empêcher le retard occasionnel d'un avion, un steak brûlé, ou une livraison oubliée. En fait, dans les services, qui sont souvent accomplis devant le client, les accrocs sont presque une fatalité.

Ce qui n'est pas une fatalité, en revanche, ce sont les clients mécontents. Il est tout à fait compréhensible que les entreprises soient dans l'impossibilité de prévenir tous les problèmes, mais elles peuvent s'entraîner à y remédier. Une bonne solution au problème rencontré peut transformer un client furieux en un client fidèle. L'incident peut même, en fait, créer des sentiments plus positifs envers l'entreprise, que si tout avait été parfait dès le début. Un exemple: le Club Méditerranée de Cancun, au Mexique, et la façon dont ses responsables ont remédié à une situation catastrophique, ce qui lui a acquis ensuite la fidélité d'un groupe entier de vacanciers.

Ceux-ci venaient de connaître tous les problèmes possibles et imaginables pour aller de Paris à leur lieu de vacances. Il avait fallu attendre six heures avant que le vol ne parte. Par deux fois, l'avion avait dû se poser sans que ce soit prévu et il avait survolé l'aéroport pendant une demi heure avant de pouvoir enfin atterrir. A cause de tous ces incidents, le vol dura dix heures de plus que prévu, et rapidement il n'y eut plus ni boisson ni nourriture à bord. Quand finalement, à 2 heures du matin, l'avion atterrit, ce fut d'une façon si rude que les masques à oxygène et les bagages tombèrent brutalement sur les passagers.

Enfin arrivés, les passagers étaient à bout de nerf, affaiblis par la faim, et convaincus que leurs vacances étaient gâchées avant même d'avoir commencé. Un avocat à bord était déjà en train de recueillir les noms et les adresses des témoins afin d'engager une action en justice.

Qu'a fait Silvio de Bortoli, le directeur général du Club Med de Cancun, dont l'habileté à satisfaire les clients était légendaire dans l'entreprise ? Il mobilisa la moitié de ses GO les amena à l'aéroport où ils installèrent un buffet avec rafraîchissements et canapés, ainsi qu'une ambiance musicale dansante grâce à un système sono. Au fur et à mesure que les clients sortaient des formalités douanières, chacun d'eux recevait des salutations, on leur portait leurs bagages, on écoutait leur récit d'une oreille complaisante, et on les amenait en voiture particulière avec chauffeur jusqu'à la station. Là, les attendait un superbe banquet, avec groupe folklorique et champagne. Les animateurs avaient rameuté d'autres vacanciers pour accueillir les nouveaux arrivants, et la fête continua jusqu'à l'aube. Beaucoup avouèrent qu'ils ne s'étaient jamais autant amusés depuis leurs années d'étudiant.

Au bout du compte, les clients s'étaient plus divertis que si leur vol New York Cancun s'était déroulé sans accroc. Même s'il est difficile pour l'entreprise d'en mesurer exactement la portée, il est certain que, ce soir là, le Club Méditerranée avait gagné des parts de marché. Après tout, la bataille pour les parts de marché ne se gagne pas en analysant les tendances démographiques, ou en faisant tout autre calcul macro sociologique, mais en satisfaisant les clients un à un.

Il y a énormément d'occasions de récupérer des clients après une erreur de service. A chaque fois qu'un employé qui a affaire à un client repère un problème et le résout, il a la possibilité d'exercer son sens de l'initiative et de gagner un client à vie. Bien sûr, on ne parle pas ici de problèmes tels que la catastrophe de Bhopal, qui représentent des dommages d'une très grande ampleur et doivent être pris en main par les dirigeants de l'entreprise. Ce qui nous intéresse ici, ce sont les factures erronées et autres livraisons retardées, tous problèmes apparemment mineurs, mais qui peuvent exaspérer un client. Tous ces. incidents qui remplissent les boîtes aux lettres des directions.

Le réflexe naturel inciterait à ne pas s'attarder sur de tels problèmes occasionnels, voire à traiter d'aigris les clients mécontents. Le directeur .d'une entreprise doit résister à cette tentation. Aucune entreprise ne peut se permettre de perdre ses clients, ne serait ce que parce que cela coûte plus cher de remplacer un client que de le garder : cinq fois plus cher, selon la plupart des experts. Les entreprises qui laissent s'installer chez leurs clients des réactions d'hostilité et de frustration s'apercevront très vite qu'elles ne seront plus dérangées par des grincheux, parce qu'il ne leur restera plus de clients du toit. Celles qui sont prêtes à rompre avec la routine pour apporter toute satisfaction à leur clientèle s'attireront beaucoup de nouveaux venus.

Les circonstances dans lesquelles la défaillance du service est rattrapée sont souvent le fait d'un individu exceptionnel qui prend une initiative, comme ici Silvio de Bortoli. Mais les entreprises ne devraient pas s'en remettre uniquement à ces individus, somme toute assez rares, et à leur inspiration du moment. Elles devraient prendre des mesures permanentes afin que tous les employés aient la possibilité, le savoir faire et la motivation pour intégrer la récupération des clients dans les activités de l'entreprise.

* CHRISTOPHER HART est président du groupe TQM à Cambridge, Massachusetts, JAMES HESKETT et W SARL SASSER Jr enseignent la gestion de production à la Harvard Business School. Leur livre «Service Breakthroughs : changing the Rules of the Game » est paru chez Free Press à l'automne 1990

(Source : FIDELISER LE CLIENT / HARVARD - L'EXPANSION )

- Tunisie : 05- 03 - 2005 à 14:00

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