Comment transformer les clients contrariés en acheteurs satisfaits.

Plan d'action pour récupérer un client déçu (Suite1)

CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT ET W. EARL SASSER Jr

Comment réparer les erreurs

Les entreprises de services doivent se comporter comme des gymnastes, capables de retrouver instantanément leur équilibre après chaque pas de travers avant de continuer leur parcours. Une telle aisance ne s'obtient qu'en se concentrant sur l'objectif de satisfaction du client, en adoptant un état d'esprit entièrement tourné vers le client, et en cultivant le savoir-faire spécialisé qui est nécessaire à la réparation des erreurs.

Paradoxalement, ce savoir-faire est particulièrement difficile à développer chez les entreprises qui ont appliqué les règles, en vogue depuis dix ans, du « contrôle de qualité » et qui ont rationalisé leurs services de livraison, pour le rendre plus efficace. En adoptant la philosophie du « zéro défaut » propre à l'industrie, elles ont mis en place des systèmes rigides. Elles ont introduit des innovations techniques sophistiquées, et édicté des règlements stricts concernant le comportement des employés. L'objectif était de s'assurer que même des employés sans formation et sans motivation puissent offrir de façon permanente un service de qualité. Au début des années 80, de nombreux systèmes de ce genre avaient vu le jour, tendant à améliorer le service dans toutes sortes de domaines, de la programmation des vols aériens ou des transactions bancaires par courrier, à l'entretien des chambres d'hôtel. Tous ces dispositifs s'inspiraient des systèmes de production à la chaîne.

Ces systèmes ont grandement contribué à l'amélioration de la qualité des produits. Mais, comme on l'a dit plus haut, dans les services, quelles que soient la rigueur des consignes, la qualité de la formation ou la sophistication de la technologie, l'objectif « zéro défaut » est impossible à atteindre. Les fabricants, eux, peuvent toujours jouer sur la qualité des matières premières, des fournitures ou adapter leur matériel jusqu'à ce que les produits soient parfaits. Mais, dans les services, les fluctuations sont inévitables. Des facteurs tels que le temps qu'il fait ou tout ce qui dépend des clients eux mêmes sont indépendants de la volonté de l'entreprise. Le meilleur système de réservation ne pourra empêcher le brouillard de s'abattre sur un aéroport. Un restaurant a beau offrir les plats les plus finement préparés, il ne pourra jamais empêcher un client de ne pas les trouver à son goût.

Quand ces problèmes, inévitables, surgissent, les clients sont presque toujours déçus. Et le système de prestation de service le plus perfectionné est totalement incapable de gérer une telle situation. Les études que nous avons faites montrent que, dans plus de la moitié des cas, les efforts pour répondre aux plaintes des clients ne font que renforcer l'impression négative qu'ils ont de l'entreprise.

La façon la plus sûre de réparer les incidents consiste à laisser les employés, qui sont directement en contact avec le client, localiser et résoudre ces problèmes. Ceci peut requérir de leur part des comportements inhabituels : prendre une décision, ignorer un règlement. Exactement ce que leur formation leur a appris à éviter. Les employés ont été conditionnés à cette idée : briser la routine ne fait pas partie de leur travail. Même s'ils ont envie d'aider le client, ils savent qu'ils n'en ont pas le droit. Pire encore, ils n'ont aucune idée de la façon de le faire. Nous avons tous entendu ce genre de réaction, « ce n'est pas ma faute », « c'est l'ordinateur », « il faut que je demande au responsable ». Pendant ce temps, les passagers en attente s'arrachent les cheveux à la pensée de la réunion qu'ils sont en train de rater, et les clients des restaurants rentrent chez eux énervés. En bref, il n'est pas question pour les entreprises de services d'abandonner leurs systèmes de prestation, mais plutôt d'y adjoindre un dispositif similaire qui soit axé sur la réparation d'erreurs.

Traiter les clients à la légère peut avoir des conséquences redoutables, comme le montre l'exemple de John Barrier et de ses démêlés avec une banque de Spokane, dans l'Etat de Washington. John Barrier était client de la banque depuis trente ans, jusqu'au jour où il dût se rendre dans une autre succursale. Il gara sa voiture dans le parking réservé aux clients, et le gardien du parking lui précisa qu'il pourrait, comme c'est l'usage, se faire rembourser son ticket s'il allait effectivement à la banque. Barrier retira de l'argent, mais il se vit refuser le remboursement de son ticket de parking sous prétexte qu'il n'avait pas déposé de l'argent sur son compte. Il expliqua patiemment à l'employée qu'il était un très ancien client de la banque, et qu'il avait des millions de dollars en comptes courants, fonds d'investissement et de dépôt. Peine perdue. Il réexpliqua sa situation au directeur de la succursale, mais en vain.

Il finit donc par payer son ticket de parking, mais il était si furieux qu'il se rendit directement à la ville voisine, dans son agence habituelle, afin de relater l'incident au banquier qui s'occupait de son compte. Il le mit en demeure de résoudre le problème, et précisa que, faute d'un coup de téléphone avant la fin de la journée, il fermerait tous ses comptes. Il n'y eut pas de coup de fil ; aussi John Barrier commença t-il par retirer 1 million de dollars ; l'incident fut répercuté dans tout le pays par le journal télévisé. Inutile de dire que les dirigeants de la banque furent alors extrêmement gênés, et s'employèrent, par tous les moyens, à persuader leur client déçu de stopper ses représailles.

Voilà ce que doivent faire les entreprises qui veulent mettre en place une infrastructure efficace pour réparer les erreurs : en mesurer les coûts, faire parler le client mécontent et l'écouter attentivement, pressentir la nécessité d'une mesure de « rattrapage », prendre des décisions immédiatement, former les employés pour cela, et donner à la « ligne de front », à ceux qui sont véritablement en contact avec le client, la capacité d'agir. Puis il faut boucler la chaîne : après la plainte du client, doit venir la réaction de l'entreprise en direction du client. Nous allons détailler ces points un à un.

(Source : FIDELISER LE CLIENT / HARVARD - L'EXPANSION )

19- 03 - 2005 :: 14:30

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